La importancia del concepto TCO

Para PQC todo comenzó hace unos años donde, en el marco de una primera serie de análisis de los data center de T-Systems, le tocó el turno al de 22@. El diagnóstico mostraba unos correctos diseño y construcción, pero con una topología correspondiente a lo que en su día (construcción en 2003) fue el estado del arte, basado fundamentalmente en disposiciones de UPS en paralelo redundante, asociadas a un determinado nivel de disponibilidad.

Con el tiempo, las expectativas en cuanto a ese nivel de exigencia han ido creciendo en todo el sector y, como no podía ser de otra forma, también en T-Systems, como ejemplo más representativo del mismo. Y dentro de la estrategia de la compañía, se estableció una jerarquía de actuaciones que comenzó con el diseño y construcción de su nuevo data center en Cerdanyola, modelo en cuanto a modularidad y de amplia repercusión en medios del sector en los últimos tiempos. PQC se encargó de ese diseño, incluso en la parte arquitectónica, además de la dirección de la obra y del proceso de certificación que condujo a la obtención del Tier III Facility en marzo de 2014

Inmediatamente después de haber puesto ese primer peldaño en la escalera de la evolución hacia los nuevos estándares de disponibilidad, comenzó el segundo, consistente en el reforzamiento de uno de los enclaves principales de la compañía, en concreto el data center en 22@.

Para ello, de nuevo con PQC a los mandos del diseño y dirección de la obra, y bajo la supervisión y validación del área técnica de T-Systems, se realizó el proyecto de transformación con:

• La creación completa de una nueva rama de distribución eléctrica independiente, a cargo de Cofely
• La ampliación redundante del sistema de distribución hidráulico, base de la climatización del data center, a cargo de Elecnor, para su adaptación al estándar certificable
• La reconfiguración eléctrica del sistema de generación a cargo de Electra Molins
• La adaptación del BMS a cargo de Siemens, con incorporación del districooling y las nuevas infraestructuras
• Las adaptaciones, por parte de T-Systems, de la instalación eléctrica en las PDUs finales, con la colocación de 100 STS para poder sacar el rendimiento al 100% de las infraestructuras de base y cubrir la parte TI correctamente

Todo ello supuso un delicado proceso de construcción, habida cuenta de la necesidad de mantener a los equipos IT en producción libres de cualquier incidencia que pudiera ocasionarse con las obras en cuestión

Pasando por la etapa de la certificación de diseño en enero de 2016, el tramo final ha tenido lugar muy recientemente con el desarrollo de las pruebas necesarias para garantizar que la topología construida cumple perfectamente con el estándar de mantenibilidad concurrente.

El resultado ha supuesto un nuevo éxito que sumar los ya cosechados con anterioridad por T-Systems de la mano de PQC. Ahora, a por el siguiente.

La visión global sobre el conjunto del diseño, construcción y explotación de un centro, permite afrontar las decisiones de una forma correcta para no encontrarnos con una situación demasiado habitual en nuestro sector y que consiste en la resolución de las distintas fases como si fuesen independientes entre sí.

Existe un montón de conceptos y fases de ejecución completamente interrelacionados donde una aparente mejora individual en uno de ellos, lejos de optimizar el conjunto, lo somete a serios riesgos cuando no empeora directamente los resultados.

A modo de ejemplo, citar la definición de las necesidades básicas, la selección del consultor tecnológico, el encargo del proyecto de detalle, la definición de las condiciones contractuales con la constructora, las condiciones de explotación y mantenimiento, los niveles de eficiencia energética a conseguir, etc. Todos estos conceptos tienen una influencia notabilísima en el TCO y deben ser analizados y resueltos desde ese prisma.

A la hora de definir las necesidades básicas del nuevo centro comienzan los problemas, y del correcto dimensionamiento del proyecto dependen las primeras inversiones. Las expectativas de crecimiento son, en general, puramente estimativas y elevados los niveles de indefinición, por lo que las aproximaciones modulares, tanto contenidas como abiertas, son las que están cobrando mayor protagonismo en los últimos tiempos. Se realiza la inversión cuando surge la necesidad.

El siguiente paso es la selección o no de un CTC (Consultor Técnico de Confianza). Esta figura, cada día más utilizada, sobre todo en los proyectos de mayor nivel o dificultad, ha demostrado ser una buena inversión, que garantiza la consecución de los objetivos del proyecto, al tiempo que su participación en la mejora del TCO es un hecho constatado. Y ¿cuánto puede suponer esta inversión y cómo seleccionar el mejor candidato? Aquí debe aparecer nuevamente el concepto TCO, de forma que incluso cuando existen diferencias de doble a sencillo en las ofertas, no siempre la propuesta de menor precio va a resultar la más barata ni la que mejor va a contribuir al TCO (en muchas ocasiones resulta exactamente al revés). Si la contratación de este servicio se efectúa sin la visión global, probablemente la consecuencias no tarden en manifestarse y, de hecho, lo están haciendo de forma bastante habitual, pero cuando ya resulta tarde.

La contribución del CTC a la elaboración de una buena RFP, va a comenzar desde ese mismo momento a optimizar el TCO (una RFP planteada de forma incompleta o imprecisa provoca inmediatamente un aumento de precios y un retraso en el proceso, algo que tiene asociados también importantes costes).

En un proyecto de 20 M€, es casi seguro que la aportación de un CTC experto pueda contribuir a una mejora de un 5%, solamente en costes directos. Si este dato fuese conocido e integrado en un análisis correcto de TCO, elegir una propuesta más económica podría significar un ahorro inicial pero al final el TCO empeoraría notablemente. En términos proporcionales, probablemente se podría ganar 1 para perder 5 o más.

PQC quiere reconocer su valiosa contribución, tanto a los citados (Cofely, Elecnor, Electra Molins y Siemens) como, de forma muy especial, a todo el personal del departamento técnico de T-Systems, así como agradecer a Emerald, como mantenedor de la instalación, su disposición para facilitar los diferentes trabajos.

A la hora de seleccionar los participantes en la construcción, dos son las decisiones clave. Por un lado, cómo se plantea el concurso, dividido en distintas disciplinas cada una con un proveedor distinto o en modalidad llave en mano. Aquí al estudio de costes debe incorporarse una valoración de las responsabilidades y de los posibles espacios no cubiertos, típicos de un proyecto cuya licitación ha sido fragmentada.

Por otro lado, y cada vez más presente en los concursos, la posibilidad de incluir en la oferta la operación y mantenimiento del data center, e incluso los vínculos contractuales asociados al mantenimiento de la topología de diseño y de un determinado nivel de eficiencia energética. La consideración integral de Capex y Opex permite abordar el proyecto desde otro punto de vista.

Todos estos factores, tomados desde la perspectiva del TCO, cobran una dimensión completamente diferente. En particular, al otorgar en la oferta al nivel de PUE una carácter vinculante, se da un nuevo valor añadido al TCO, incluso dejando un cierto margen para que el mismo proveedor pueda compartir con el cliente sus éxitos en ese campo.

Con más presencia en unos países que en otros, se encuentra también  la fórmula de encargar todo el proceso a un fabricante de materiales. Las grandes multinacionales presentes en el sector han ido completando su oferta para dar un servicio completo que, en ocasiones incluye, además del suministro de componentes, desde la propia ingeniería hasta la puesta en marcha. Sin embargo, si se considera el TCO, esta alternativa resulta muy poco recomendable.

Por último, debemos analizar la contribución del commissioning al TCO. ¿Realmente lo mejora o supone un gasto extra? Pues bien, sin entrar en consideraciones de detalle, sólo a la vista de que no existe proyecto crítico de primer nivel que no incorpore esta disciplina, la contribución al éxito técnico y económico del conjunto del proyecto debe de ser clarísima.

En los procesos de compra se plantean muchas veces objetivos cortoplacistas que ponen en serio riesgo el desarrollo del proyecto. Una sucesión de pequeños éxitos en la gestión de esas compras parciales puede suponer, y de hecho lo hace, un quebranto económico muy importante al final, cuando aparecen los grandes números. Y todo por carecer de visión global o por anteponer objetivos personales individuales a los generales del proyecto. Claro que a la hora del balance final rara vez se hace el ejercicio de pensar qué hubiese pasado si en lugar de este mi colaborador hubiese sido aquél otro. Si así se hiciese, casi todo lo descrito anteriormente saldría a la luz, dibujando un escenario, el nuestro de cada día, donde poca gente escarmienta en cabeza ajena y donde a aquellos que lo tienen muy claro pocas veces se les da la palabra a la hora de tomar este tipo de decisiones y así, nuevamente, comienza el show.

En definitiva, en el coste global de un proyecto de data center existen partes de menor proporción pero de altísima contribución al valor final absoluto. Seleccionar incorrectamente las mismas por motivos puramente económicos puede significar lo que ya empieza a conocerse como "el ahorro suicida".